Wat maakt veiligheidsbeleid in de zorg succesvol?
Tijdens de kennissessie van 5 februari jl. gingen we met vertegenwoordigers van zo’n tien organisaties uit de gehandicaptenzorg, GGZ, ouderenzorg en een ziekenhuis met elkaar in gesprek. Er werd volop kennis gedeeld en ervaringen werden uitgewisseld, met één gezamenlijk doel: samen leren en elkaar verder helpen.
Brandveiligheid in samenhang met BHV en crisismanagement stond centraal. Deze onderwerpen zijn in de praktijk onlosmakelijk met elkaar verbonden. Toch zien we bij beleidsaanvragen uit de zorgsector vrijwel altijd dezelfde context terugkomen: het zijn belangrijke thema’s binnen de organisatie, maar zelden fulltime belegd bij één functionaris en niet bij iedereen binnen de organisatie “top of mind”.
Governance als vertrekpunt
Het gevolg van deze situatie is dat taken en verantwoordelijkheden versnipperd zijn en subonderwerpen niet volledig zijn ingebed in de organisatie. De governance is nog niet zoals die zou moeten zijn. Is dat een probleem? Ja, want versnippering kan in de praktijk leiden tot operationele én juridische risico’s.
Het is dan ook niet verwonderlijk dat zorgorganisaties bij het opstellen van beleid primair vragen om duidelijkheid in governance: wie is waarvan, wie beslist, wie voert uit en wie ondersteunt?
Als externe en onafhankelijke professionals in beleidsontwikkeling binnen de zorg hebben wij in de afgelopen jaren uiteenlopende organisatiestructuren gezien. We weten dat er niet één juiste inrichting bestaat. Wel zien we dat succesvolle beleidsontwikkeling begint met het expliciet maken en borgen van taken en verantwoordelijkheden.
RASCI als praktisch hulpmiddel
Tijdens beleidstrajecten organiseren wij één of meerdere beleidsessies met gemandateerde functionarissen die inhoudelijke kennis hebben van zowel de primaire processen als de veiligheidsonderwerpen. Dit is een randvoorwaarde om weloverwogen besluiten te nemen over cruciale beleidskeuzes, waaronder de inbedding van taken en verantwoordelijkheden.
Een belangrijk instrument daarbij dat wij toepassen is de RASCI-tabel. Hierin wordt per proces of actie vastgelegd wie:
Responsible (uitvoerder) is,
Accountable (eindverantwoordelijk) is,
Supportive (ondersteunt),
Consulted (meedenkt),
Informed (geïnformeerd wordt).
In de zorg leeft vaak het gevoel dat een nieuwe verantwoordelijkheid automatisch extra werk betekent voor het primaire proces. De RASCI-methodiek maakt juist zichtbaar dat (eind)verantwoordelijkheid niet gelijk staat aan alles zelf doen. Ondersteunende en uitvoerende rollen kunnen bewust worden gepositioneerd, waardoor het primaire zorgproces beschermd blijft én tegelijkertijd kan worden gewerkt aan een veiligheidsniveau dat aansluit bij de specifieke risico’s en cliënten en bewoners op de zorglocaties.
In de praktijk zien we bijvoorbeeld dat brandveiligheid vaak bij vastgoed of facilitair wordt belegd, terwijl de verantwoordelijkheid voor BHV eerder op locatieniveau wordt geplaatst. Maar wat als op dat locatieniveau keuzes moeten worden gemaakt op het snijvlak van bouwkundige maatregelen (zoals compartimentering) en personele inzet (zoals extra ontruimers)? Hoe wordt er dan samengewerkt? Door governance helder inzichtelijk te maken en een goed werkende structuur aan te brengen, ontstaat ruimte voor integrale afwegingen en duidelijke besluitvorming.
Bestuurlijke prioriteit als randvoorwaarde
Minstens zo belangrijk als het inrichten van governance, is het vooraf organiseren van bestuurlijke prioriteit. Zonder expliciete prioriteitsstelling komt beleidsontwikkeling al snel bovenop een toch al volle werkstapel. Dat gaat ten koste van betrokkenheid, capaciteit en voortgang.
Het actief betrekken van MT en bestuur bij het formuleren van beleidsuitgangspunten, inclusief de impact op implementatie, capaciteit en budget, zorgt ervoor dat beleid geen papieren werkelijkheid wordt. Het bestuur weet dan niet alleen wát er wordt vastgesteld, maar ook welke keuzes en consequenties daaraan verbonden zijn.
Dat is essentieel. Wanneer een Raad van Bestuur haar handtekening zet, moet zij niet alleen formeel eindverantwoordelijk zijn, maar ook inhoudelijk begrijpen waarvoor zij kiest: het structureel implementeren en borgen van veiligheid als vanzelfsprekend onderdeel van kwalitatieve zorg.
Van beleid naar praktijk
Tot slot werd tijdens de kennissessie benadrukt dat het vaststellen van beleid niet gelijkstaat aan directe implementatie. Beleidsontwikkeling vraagt om realistische planning, toewijzing van capaciteit en het vrijmaken van middelen. Door bestuur en management vanaf het begin mee te nemen in de beleidsmatige afwegingen, sluiten uitgangspunten beter aan bij de organisatorische en financiële realiteit.
De belangrijkste conclusie op de besproken onderwerpen: goed beleid vraagt om prioriteit, commitment en blijvende aandacht. Alleen dan kunnen brandveiligheid, BHV en crisismanagement een vanzelfsprekend onderdeel worden van het primaire zorgproces. Niet als extra taak, maar als randvoorwaarde voor veilige en toekomstbestendige zorg.
Sparren over veiligheidsbeleid binnen jouw organisatie?
Elke zorgorganisatie staat voor andere uitdagingen op het gebied van brandveiligheid, BHV en crisismanagement. Onze consultants denken graag mee over governance, beleidsontwikkeling en praktische implementatie.
